Skolelederne skal agere som gode personaleledere og skabe rum for et godt arbejdsmiljø, hvor det handler om at have en klar og tydelig ledelsesstil, følge op på beslutninger, være synlig og gå i dialog med sine medarbejdere. Skolelederen skal samtidig supervisere og vejlede sine medarbejdere ved eksempelvis at gennemføre regelmæssige medarbejdersamtaler.
Personaleledelse er en væsentlig disciplin på skoler med tosprogede elever. Erfaringerne viser, at skoler med mange tosprogede elever gennemgår flere og større forandringsprojekter, end det normalt er tilfældet for andre skoler. Det stiller særlige krav til personaleledelsen, fordi forandringsprojekterne skal understøttes med henblik på eksempelvis konflikthåndtering og strategisk kompetenceudvikling. Personaleledelse i forbindelse med større forandringsprojekter fordrer samtidig, at skolelederen er i stand til at arbejde for ændringer i skolens kultur og medarbejdernes værdier.
Heldagsskoleprojekter medfører eksempelvis markante forandringer for medarbejderne i forhold til arbejdstider, samarbejdsmønstre osv. Det har derfor stor betydning for skoleledernes rolle som personaleledere. De markante forandringer kan have betydning for lærernes forståelse af skolens opgaver og deres kompetencer. Nogle af skolernes forandringsprocesser medfører markant anderledes måder for lærerne at arbejde og tænke på, og det kræver en dygtig og aktiv personaleleder. Skolelederne skal derfor kunne balancere mellem at stille krav til lærerne og samtidig støtte dem i arbejdet.
Personaleledelse i forbindelse med forandringsprojekterne skaber ofte et behov for efteruddannelse af en bred række af lærere, hvilket betyder, at skolelederne skal kunne motivere lærerne til at tage denne efteruddannelse til sig, så lærerne har de fornødne kompetencer til at gennemføre de ønskede forandringer. Forandringsprocesserne kan ligeledes medføre helt nye samarbejdsrelationer på skolerne, som kan kræve et øget fokus på personaleledelse. Det kan eksempelvis være i forbindelse med brugen af ressourcepersoner i forhold til dansk som andetsprog eller samarbejde mellem pædagoger og lærere om heldagsskole. I situationer som disse er det vigtigt, at de personalemæssige problemstillinger håndteres af skolelederne, så der ikke opstår konflikter på skolen, eller at de ønskede forandringer udebliver på grund af manglende tilslutning.
Personaleledelse – udfordringer i forhold til styrkelsen af undervisningen i dansk som andetsprog
Personaleledelse bliver helt central i forbindelse med styrkelsen af undervisningen i dansk som andetsprog. Dansk som andetsprog er et relativt nyt fagområde. Det skaber en række udfordringer som kompetenceudvikling af lærerne, motivering af lærerne samt dokumentation, evaluering og videreudvikling af arbejdet med dansk som andetsprog.
Når man som skoleleder skal udvikle medarbejderkompetencer, bliver man nødt til at overveje:
• Hvordan sikres kompetenceudviklingen af lærerne, så dansk som andetsprog inddrages som en dimension i alle relevante fag?
• Hvordan motiveres lærerne til arbejdet med dansk som andetsprog?
• Hvad skal der til for løbende at videreudvikle arbejdet med dansk som andetsprog?
Udfordringen skyldes blandt andet, at dansk som andetsprog først inden for de senere år har gjort sit indtog på seminarierne. Først som et linjefag på forsøgsniveau og herefter som et permanent linjefag fra august 2007.
Den høje prioritering af efteruddannelse i forhold til dansk som andetsprog har på nogle skoler betydet, at skolens efteruddannelsesmidler er blevet målrettet dette formål. Det har medført en nedprioritering af andre områder, hvilket kan resultere i utilfredse lærere, som ikke er enige i det valg. Det stiller skolelederen over for en stor kommunikationsopgave, da der skal skabes forståelse blandt lærerne for, at det i en periode kan være nødvendigt at satse entydigt på dansk som andetsprog.
Motiveringen af lærerne er ligeledes afgørende for at sikre en udbredelse af dansk som andetsprog i fagene. Det er vigtigt, at lærerne er motiverede for at arbejde med dette, og at de har forståelse for, hvordan undervisning i dansk som andetsprog kan forbedre elevernes faglige resultater – også i andre fag end dansk. Det er væsentligt, at skolelederen er i stand til at kommunikere til medarbejderne, hvorfor det er afgørende at satse på en kvalitetsudvikling af dansk som andetsprog. Dette kan specielt være en udfordring, hvis de oplever, at kurserne i dansk som andetsprog er et kommunalt pålæg.
Personaleledelse – udfordringer i forhold til indførelse af heldagsskolen
Indførelse af heldagsskolen er en anden kompleks problemstilling, som kræver en stærk personaleleder. Flere skoleledere oplever, at de ledelsesmæssige udfordringer opstår, når strategien for heldagsskolen skal implementeres. Her bliver man nødt til at reflektere over, hvordan personalet vil modtage indførelsen af heldagsskolen:
• Hvordan tackles lærermodstanden i forbindelse med etableringen af heldagsskolen?
• Hvilken kommunikationsstrategi skal man vælge, når beslutningen om indførelse af heldagsskolen skal kommunikeres ud internt?
• Hvordan undgår man konflikter om rollefordelingen mellem de enkelte faggrupper på skolen?
I den sammenhæng vil skolelederne ofte befinde sig i et krydspres, idet de på den ene side står over for et politisk ønske om etablering af heldagsskoler, samtidig med at de på den anden side møder modstand fra en gruppe af lærere på skolen, som holder fast i traditionen om flad, demokratisk ledelse. Risikoen er her, at lederen ender i et ledelsesmæssigt tomrum. Den ledelsesmæssige udfordring for skolelederne bliver derfor at stille tydelige krav til lærerne og dermed kommunikere strategien for implementeringen af heldagsskoler ud internt.
Skolelederne giver i den forbindelse udtryk for, at holdningen og opbakningen til heldagsskolen er afgørende for selve implementeringen – og at den forudgående proces spiller en væsentlig rolle. Inddragelsen af medarbejderne på et tidligt tidspunkt i processen bliver her et nøgleredskab. En skoleleder siger:
”Vi har udnyttet det ekstra halvandet år, som vi fik til at forberede os grundigt. Det har betydet utrolig meget, at der fra starten er afholdt masser af møder og workshopper, hvor alle har fået lov til at byde ind.”
Dialogen gør det dog ikke alene. Det kan være nødvendigt, at lederen får kompetence til at fritstille medarbejderne, forud for at en skole undergår en større forandringsproces, som indførelse af heldagsskolen er. Flere kommuner har i denne forbindelse udstedt en garanti for, at de lærere, som eventuelt ikke ønsker at være en del af heldagsskolen, har fået tilbudt ansættelse på en af kommunens andre skoler. Via overflytningen har forvaltningen søgt at skabe et udgangspunkt for, at medarbejderne er engagerede i forandringsprocessen til heldagsskolen, så de medarbejdere, som er modstandere af forandringen, kan søge til en anden skole i stedet. De skoleledere, som på denne måde har mistet nogle medarbejdere, giver udtryk for, at det umiddelbart kan være ærgerligt at miste erfarne medarbejdere, men at de alligevel mener, det har skabt et godt grundlag for, at de tilbageværende medarbejdere var motiverede for forandringsprocessen.
En anden udfordring, som skolelederne oplever, er spørgsmålet om, hvordan visionen for heldagsskolen skal kommunikeres ud internt på skolen og eksternt til nuværende og kommende forældre, presse osv. Dette er et væsentligt spørgsmål at stille sig selv som skoleleder, fordi det har stor betydning for, at implementeringen sker på den mest hensigtsmæssige måde.
Udfordringen for skolelederne er således at formidle den overordnede vision om, hvad det er for problemstillinger, der løses ved at indføre heldagsskole. Samtidig er det væsentligt at have de forskellige interessenters positioner for øje, idet indførelsen af heldagsskolen medfører en forandringsproces, som har stor indflydelse på interessenternes dagligdag. Det handler derfor om, at skolelederen formår at berolige de forskelle interessenter i forhold til de problematikker, de ser med etableringen af heldagsskolen.
Det er ligeledes vigtigt, at kommunikationsstrategien tager højde for lærernes bekymringer om nye krav til pædagogiske undervisningsmetoder og læringsformer, herunder lærernes og pædagogernes muligheder for efteruddannelse og kompetenceudvikling, men også, hvilke konsekvenser heldagsskolen har for deres arbejdsdag i forhold til arbejdstider og samarbejdet mellem de to faggrupper.
Lederne skal også formå at balancere mellem forskellige faggrupper, særligt lærere og pædagoger. Pædagogerne har haft en frygt for, om de ville miste deres selvbestemmelsesmuligheder og muligheder for faglig udvikling, hvis de skulle ledes af en læreruddannet skoleleder. Modsat har lærerne stået stærkt på deres faglighed og kæmpet for, at pædagogerne ikke må være alene i undervisningssituationerne. Disse kampe kan begrænses, hvis lederen tidligt i fasen etablerer en dialog med forvaltning og de faglige organisationer. Lederen kan også stå sig godt ved tidligt i processen tydeligt at fortælle, hvad kommunen allerede har besluttet – og hvad der er til diskussion.
Tilbage til temaet Ledelse