Ledelse af skoler med tosprogede elever – er det noget særligt? Det var et spørgsmål, vi i Rambøll Management og UC2 måtte stille os i forbindelse med udarbejdelse af delprojekt 3 om ledelse på skoler med tosprogede elever. Rambøll Management og UC2 udarbejdede ti ledelsesidealer og bad en række skoleledere kommentere dem. Resultatet var, at skolelederne langt hen ad vejen kunne erklære sig enige i disse idealer. Om end de også måtte sige, at det ikke altid var muligt at leve op til dem. Svarene illustrerede en ændring fra den klassiske skoleinspektør, som overlod den fagligt-pædagogiske udvikling til lærerne, til en anderledes og mere management-orienteret ledertype. En leder, som vil være på forkant, være strategisk og igangsætte forandringsprocesser.
Dette skal ses i sammenhæng med, at ledelsesopgaven gennem de seneste 15 til 20 år har fået mere karakter af management, der er forårsaget af en vidt udbredt decentraliseringsproces, som har givet skoleledelserne mere administrativt arbejde, og den såkaldte new public management-bølge, der har fremmet en ledertype, som i højere grad loyalt følger kommunens retningslinjer. Samtidig har skolen som organisationstype bevæget sig fra en klassisk ”flad” organisation til en organisation med flere støttefunktioner, eksempelvis sprogstøttecentrene, som de fleste skoler med tosprogede elever gør brug af.
Men spørgsmålet om, hvorvidt ledelse af skoler med tosprogede elever er en anderledes eller særlig opgave, opstod også, fordi mange af de ledere, vi talte med, understregede de aspekter i ledelsesjobbet, der efter deres opfattelse var anderledes. Tilstedeværelsen af tosprogede elever har på mange måde betydet en udfordring for skolen af både faglig-pædagogisk, strategisk, kulturel og kommunikativ art. Selv om der naturligvis er mange lighedspunkter med ledelse af en monokulturel dansk skole, er der også en række forhold, der trækker i retning af, at det samlet set kan karakteriseres som en mere kompleks ledelsesmæssig opgave at lede en skole med mange tosprogede elever.
Vores opgave var at indsamle gode erfaringer i forbindelse med ledelse af skoler med både mindre og større andele af tosprogede elever – og samtidig skabe et rum, hvor lederne selv kunne reflektere over deres erfaringer. Det kom der mange interessante tanker ud af.
For det første var det tydeligt, at skoler med (især mange) tosprogede elever eksisterer på et marked, hvor de skal konkurrere om markedsandelene, det vil sige eleverne. Gennem skolebestyrelser og det frie skolevalg er brugerdemokrati og forældrerettigheder blevet styrket, hvilket har åbnet et markedsaspekt for skolen. Men det er også markedsmekanismen, der gør, at flere skoler med mange tosprogede elever er kommet i krise. De oplever, at de ressourcestærke forældre (til både danske elever og tosprogede elever) begynder at fravælge skolen til fordel for frie grundskoler eller andre skoler via retten til frit skolevalg. Det kan føre til, at elevtallet falder, og dermed, at det økonomiske grundlag for skolen viger. Det betyder, at skolen selv må igangsætte nogle initiativer for at fastholde eleverne, og hvis ikke det sker, vil der ofte komme initiativer fra kommunens side. Kampen om markedsandele rummer således en særlig udfordring, når det drejer sig om en skole med mange tosprogede elever.
Det betyder, at der for mange skoler kommer et særligt fokus på imagepleje. Skolen kommer i tættere kontakt med omgivelserne. Særligt i forhold til medierne, hvor mange skoler bestræber sig på jævnligt at levere positive historier til de lokale medier, og hvor man er sig bevidst, hvilket billede man skaber i medierne. Ud over den hyppigere kontakt til medierne etableres der også i højere grad samarbejde med børnehaver, fritidshjem, klubber, PPR, sociale myndigheder, foreninger mv. Dels for at binde den potentielle forældrekreds til skolen, dels fordi der i dagligdagen opstår en bredere kontaktflade med de nævnte instanser, forårsaget af at der på skoler med mange tosprogede elever også er en vis koncentration af forældre med et forholdsvis lavt uddannelsesniveau og med en marginaliseret position på arbejdsmarkedet.
Alt dette peger på ledelsesudfordringer, der kan karakteriseres som strategiske. Lederen skal have fokus på den strategiske ledelse. Dette gælder selvfølgelig også for andre skoleledere, men de omgivelser, som lederen på skolen med mange tosprogede elever har, er meget mere komplekse – og kan ofte have en meget direkte indflydelse på skolens liv. Derved bliver den strategiske ledelse helt afgørende.
Lederen skal altså kunne navigere i komplekse omgivelser. Og samtidig vil lederen ofte blive sat i et krydspres mellem meget forskelligt rettede krav, eksempelvis fra forskellige forældregrupper, hvad enten det er de dansksprogede over for de tosprogede forældre, eller det grupperer sig anderledes. Eller det kan være løsninger, der er formuleret på forvaltningsniveau, som kan stå i modsætningsforhold til nogle af forældregrupperne, hvilket for eksempel tydeligt kommer til udtryk, hvis forvaltningen vil ændre på skoledistrikterne. Eller det kan være, at lærernes syn på den pågældende problemstilling er helt anderledes.
Dette stiller ikke blot krav til lederen som strategisk leder, men også som relationsleder. Det vil sige, at lederen skal kunne håndtere og forhandle de forskelligt rettede krav på en måde, så der skabes sammenhæng, både indadtil og udadtil i organisationen.
På en skole med mange tosprogede elever fylder de faglige udfordringer meget. Evaluering af dansk som andetsprog i skolen og PISA-undersøgelser viser, at de tosprogede elever systematisk har en lavere score ved skolens afgangsprøve, og at andelen af tosprogede elever, som har så store vanskeligheder med at læse i 9. klasse, at de dårligt vil kunne klare sig på en ungdomsuddannelse og på arbejdsmarkedet, er katastrofalt stor.
Det betyder, at lederne på skoler med tosprogede elever bliver nødt til at have en særlig opmærksomhed på de tosprogede unges skoleresultater. Den primære udfordring er at få dansk som andetsprog til at fungere i forhold til Fælles mål og ikke mindst at få faget indarbejdet som en dimension i alle fag. Lederen skal således også have et særligt fokus på den pædagogiske ledelse i relation til undervisning af tosprogede.
Imidlertid kan man konstatere, at de dårlige resultater for tosprogede elever også kan føre til, at lærere eller skoler kan have lavere forventning til disse elever, hvilket skaber grobund for en selvforstærkende uheldig udvikling. Det er i høj grad et ledelsesansvar at ændre en sådan kultur, så der er passende ambitiøse forventninger til alle elever, og så alle elever føler sig set og inkluderet i skolens fællesskab.
Forældresamarbejdet udgør en særlig problemstilling. Mange af de ledere, vi har talt med, giver udtryk for, at det kan være vanskeligt at få forældresamarbejdet til at fungere tilfredsstillende. Men det ændrer ikke på, at det er skolens opgave at tage initiativ til at finde ud af, hvordan det kan blive bedre, og hvordan forældresamarbejdet bedre kan støtte elevernes skolegang. Alt dette peger i retning af, at skolelederen skal kunne håndtere større og flere forandringsprojekter. Det vil sige, at lederen skal kunne håndtere ledelse af forandringsprojekter.
Det nyeste eksempel på dette er udviklingen af de såkaldte heldagsskoler. Beslutningen om heldagsskoler er ofte taget på kommunalt niveau, og den kræver en dispensation fra undervisningsministeren med nogle vilkår, som gør, at den konkrete tilrettelæggelse skal planlægges og afbalanceres nøje på den enkelte skole. En beslutning om at etablere heldagsskole giver en grundlæggende ændring af en skoles liv, som har konsekvenser for alle kernegrupper i skolen: Elever, forældre og lærere.
Endelig kan man sige, at alle disse krav betyder, at der er markante krav til skolelederen som personaleleder (Link til personaleledelse). I de her nævnte eksempler på forandringsprocesser skal lederen kunne balancere mellem at stille krav til lærerne og at støtte dem i arbejdet. Lederen skal kunne kommunikere rationalerne bag de forandringsbeslutninger, der ofte er truffet på kommunalt plan og ikke altid med vidtgående inddragelse af lærerne. Hvis ikke disse elementer håndteres dygtigt, kan der opstå stærke konflikter på skolen, eventuelt med udeblivelse af de ønskede forandringer som resultat.
De skoleledere, som vi talte med, oplever et meget stort pres, når de skal håndtere de nævnte ledelsesroller. De gav udtryk for, at de ud over de mange administrative opgaver har mange konflikter og problemstillinger, de skal tage stilling til løbende. Det betyder, at de ikke har tid nok til netop de ting, der er nævnt i det ovenstående. De gav også udtryk for, at de savnede et forum, hvor de kunne drøfte disse ting med andre skoleledere i samme situation. Derfor tilbydes i efteråret 2007 en række netværksskabende aktiviteter til netop den målgruppe.
Som sagt udarbejdede Rambøll Management og UC2 i forbindelse med denne undersøgelse 10 ledelsesidealer og et selvevalueringsskema. De lyder således:
Ledelse på en skole med tosprogede elever er karakteriseret ved, at lederen:
1. Stiller tydelige krav til sine omgivelser og til deres indsats og resultater. Kravene opfattes af omgivelserne som konsistente, for eksempel med henvisning til værdigrundlag, pædagogisk syn, målsætninger mv. Lederen kommunikerer, hvordan kravene hænger sammen, blandt andet ved at henvise til skolens centrale værdier. Hvis omgivelserne har svært ved at opfylde kravene, giver lederen hjælp til selvhjælp. De værdier, kravene tager afsæt i, kan være formuleret med inddragelse af omgivelserne.
2. Følger løbende op på, om omgivelserne lever op til disse krav til indsatser og resultater. Der roses, når kravene opfyldes, og der gives konstruktiv kritik, når kravene ikke opfyldes, men lederen er altid tydelig. Hvis der er barrierer for indsatsen/resultaterne, sikrer skolelederen, at disse problemer løses – enten personligt eller ved at uddelegere opgaven.
3. Er på forkant med problemstillinger, der er ved at opstå på skolen eller i skolens omgivelser, og reagerer tidligt på disse problemstillinger. Har klare vurderingskriterier for succes og fiasko. Gør sig overvejelser om, hvad de største trusler for skolen er de kommende år, og forsøger at forebygge disse.
4. Inddrager sine omgivelser, før der træffes væsentlige beslutninger, der vedrører dem, men kan godt ende med at træffe beslutninger, som går mod centrale interessenters ønske, hvis det er vigtigt for skolen. I så fald informeres de om baggrunden for, at beslutningen ikke levede op til deres ønsker.
5. Har organiseret skolen, så lederen har tilstrækkelig tid til pædagogisk ledelse, personaleledelse og strategisk ledelse. Uddelegerer ansvarsområder samt enkeltopgaver, hvor det er muligt, til øvrige ledelsespersoner, lærere, sekretærer og selvstyrende team. Prioriterer hårdt i sine opgaver for at sikre rum til at udøve de væsentligste ledelsesfunktioner. Sikrer, at skolen besidder de nødvendige kompetencer, for eksempel i relation til AKT-problemer og PR.
6. Igangsætter og støtter op om udviklingsopgaver på skolen. Der igangsættes kun de udviklingsprojekter, der er vigtige, og ikke flere, end organisationen kan køre i land. Lederen giver en prioritet til udviklingsopgaver, der er tydelig for alle på skolen, og støtter op om disse på flere måder – løbende fokus i løbende kommunikation, timetildeling, efteruddannelse, MUS, rekruttering.
7. Skaber trivsel, samarbejde og udvikling blandt lærerne. Skaber en god kultur for teamsamarbejde, kollegial sparring og efteruddannelse. Lærerkollegiet er præget af sammenhold og arbejdsglæde.
8. Arbejder for gode faglige resultater gennem tydelig kommunikation af høje forventninger til alle elevers faglige præstationer. Lederen formulerer de høje faglige forventninger direkte over for lærere, forældre og elever og kræver, at alle bidrager til at skabe det ønskede resultat.
9. Arbejder for at skabe helhed i alle elevernes dagligdag – også for de elever, der ikke går i SFO. Samarbejder blandt andet med de tosprogede forældre herom.
10. Fokuserer eksplicit på, at dansk som andetsprog skal integreres i fagene. Dette fokus understøttes af lederens kommunikation, tildeling af timer, organisering af sprogstøtte og efteruddannelse af lærerne.
Redskaber til at tydeliggøre og styrke ledelsens rolle
Søger man på www.biblioteket.dk på publikationer om skoleledelse, foreslår søgemaskinen en række forskellige titler. Tilføjer man ordet ”tosprogede”, er man på stort set ubetrådt land.
På denne side kan du derfor få inspiration til, hvordan man som leder skal forholde sig, når elevsammensætningen ændrer sig. Hvilke strategiske udfordringer er eksempelvis særligt væsentlige på skoler med mange tosprogede elever? Hvordan får man lærergruppen som medspiller i gennemgribende forandringsprocesser? Og hvordan balancerer man mellem kravene fra skolens personale og omgivelserne?
Ved at klikke på linkene herunder kan du læse om fire centrale ledelsesfunktioner: Strategisk ledelse, personaleledelse, pædagogisk ledelse og relationsledelse. Ofte taler man også om administrative ledelsesopgaver, men disse behandles ikke her, da denne funktion ikke er specifikt relevant i forhold til ledelse på skoler med tosprogede elever.
Strategisk ledelse
Personaleledelse
Pædagogisk ledelse
Relationsledelse
Tilbage til temaet Ledelse